Заблудившиеся в зеркалах

Информация о пользователе

Привет, Гость! Войдите или зарегистрируйтесь.


Вы здесь » Заблудившиеся в зеркалах » Плоды просвещения » Командообразование.


Командообразование.

Сообщений 21 страница 32 из 32

21

о влиянии группы на человека и наоборот

Человек - за группу и против нее

1. Присутствие людей, общение с ними и совместная работа сами по себе влияют на человека. И влияют как положительно, так и отрицательно.

2. Близость, контакт и взаимодействие в группе позволяют удовлетворить, так называемые, аффилиативные потребности человека (дружба, доверие, сочувствие).

3. Межличностная привлекательность возникает, если есть:

- взаимная физическая привлекательность,

- сходство социальных установок и личностных черт,

- способность воспринимать другого человека (его успехи и неудачи, разделять их), совместимость потребностей.

4. Потребность в дружбе, сочувствии, доверии удовлетворяется самим фактом участия в группе.

5. Человек присоединяется к группе, если она помогает удовлетворять и его потребности вне группы, например, в семье.

6. Включенность в общественную жизнь и межличностные контакты с возрастом становятся более дифференцированными и сложными. Неразборчивость в знакомствах и низкая чувствительность в юности сменяются избирательностью контактов и интересов как к своему, так и к чужому внутреннему миру.

7. Люди и группы обычно имеют собственническую ориентацию в занимаемом ими пространстве («мое место», «наша аудитория», «наш отдел»).

8. Человек, обладающий способностями, знаниями, информацией, связанными с групповой задачей, обычно более активен в группе, вносит больший вклад в достижение ее целей и имеет большее влияние на групповые решения.

9. Обучение в группах протекает быстрее, чем самостоятельное или организованное обучение отдельных людей.

0

22

(продолжение)

10. Член группы, положительно ориентированный на интересы других людей, расширяет взаимодействие, увеличивает связи и повышает моральный уровень в группе.

11. Член группы, ориентированный на вещи (увлеченный «вещизмом»), задерживает взаимодействие, уменьшает сплоченность и моральную высоту группы.

12. Человек с отклоняющимся (непрогнозируемым) поведением нарушает и подавляет функционирование группы.

13. Человек с высоким уровнем тревожности действует угнетающе на группу.

14. Хорошо приспособленный член группы (эмоционально устойчивый, с высоким самоконтролем) повышает эффективность работы группы.

0

23

Лидер всегда лидирует.

15. Член группы с высоким статусом может отклоняться от групповых норм без разрешения группы, если такое отклонение способствует достижению общих целей, но обычно высокий статус обязывает к повышенному конформизму.

16. Лицо, обладающее властью, имеет большее влияние на группу, даже если его «властное поле» находится вне группы.

17. Обычно лидер старше других членов группы. В то же время возраст не учитывается при выдвижении лидера.

18. Авторитарный лидер группы весьма требователен к членам группы и в то же время он подчиняется мнению большинства чаше, чем лидер с коллегиальным стилем руководства.

19. Существует позитивная взаимосвязь между статусом человека и его пространственной позицией в группе. Например, руководитель может непроизвольно сесть во главе стола, даже когда он находится не в своем кабинете или не в своей группе.

20. Лидер, ориентированный на задачу, более эффективен в тех случаях, когда ситуация для достижения групповых целей или очень благоприятна, или крайне неблагоприятна для него.

21. Лидер, ориентированный на взаимоотношения, более эффективен тогда, когда ситуация по решению групповой задачи лишь умеренно благоприятна или не очень благоприятна.

22. Лидерские способности, которые гарантируют группе успех в ее делах, варьируются в зависимости от типа задачи, объема должностных правомочий и общего социальнопсихологического климата в группе.

23. Результаты деятельности группы зависят от типа задачи, с которой группа имеет дело. Так, при дискуссии важна вовлеченность, при решении практических проблем - ориентация на действие, при выпуске новой продукции - ее оригинальность. И деятельность лидеров групп различается в зависимости от задачи, стоящей перед группой.

0

24

Групповые идеи и решения разумнее индивидуальных.

24. Более новые и радикальные идеи, исходящие как от группы, так и от ее членов персонально, вырабатываются быстрее в тех случаях, когда их критическая оценка приостановлена на время творческой работы.

25. Групповое решение надежнее индивидуального, особенно, когда речь идет о задачах, при решении которых возможны осознанные ошибки или субъективные заблуждения.

26. В группах возникает больше решений и лучшего качества, чем у людей, работающих в одиночку. Однако при генерировании идеи отдельный способный человек продуктивнее группы.

27. Решение проблемы в условиях группы обычно занимает - больше времени, чем решение той же проблемы отдельным человеком.

28. Решения, принятые в результате группового обсуждения, оказываются более рискованными, чем решения, принятые отдельным человеком (со средними личностными данными).

29. Развитие группы протекает в рамках постоянного шаблона-триады: ориентация - оценка - управление ситуацией.

0

25

Группа в профиль.

30. Коалицией могут быть названы подгруппы, совместно стремящиеся оказать влияние на общегрупповые решения.

31. Группы, состоящие из членов, обладающих различными способностями, действуют более эффективно, нежели группы, члены которых имеют одинаковые способности.

32. Разнополая группа больше озабочена межличностными отношениями, чем групповыми целями.

33. Группы, члены которых разнородны по личностным профилям, действуют более эффективно, чем группы, члены которых схожи в этом отношении.

0

26

Общаются не только общительные.

34. Децентрализация коммуникаций (информационных связей) наиболее эффективна при решении группой сложных проблем, а централизованная эффективна для решения простых.

35. Коммуникации стремятся быть вертикальными (направлены вверх по иерархии статусов). При этом они более позитивны, чем горизонтальные коммуникации. Акты общения, адресованные вышестоящим лицам, содержат меньше отклонений от служебной этики, чем обращенные к нижестоящим и равным.

36. Люди чаше всего взаимодействуют с теми, кто сидит напротив или хотя бы через одного человека, нежели с теми, кто сидит рядом, хотя бывают исключения. Поэтому размещение работающих в офисе, магазине, цехе влияет на качество группового взаимодействия. С увеличением дистанции уменьшается дружественность, на которую влияет также отсутствие визуального контакта. При этом женщины используют зрительный контакт как форму коммуникации чаше, чем мужчины.

37. Члену группы, обладающему большей властью или авторитетом, другие члены демонстрируют более дифференцированное, стремящееся к одобрению, поведение.

0

27

31. Группы, состоящие из членов, обладающих различными способностями, действуют более эффективно, нежели группы, члены которых имеют одинаковые способности.

Состав эффективной группы:

1. «Практик-организатор».

Консервативен, с развитым чувством долга и предсказуемым поведением. Обладает организационными способностями и практическим здравым умом. Работоспособен, дисциплинирован. Недостаточно гибок, не восприимчив к недосказанным идеям.

2. «Председатель».

Спокоен, уверен в себе, с развитым самообладанием. Сильно развито и стремление к достижению цели. Способен относиться к предложениям не предвзято, с учетом их объективной ценности. У него ординарный интеллект, умеренные творческие способности.

3. «Оформитель решений».

Динамичен, очень неспокоен, желает опережать других. Напорист, готов бороться с инертностью, неэффективностью, благодушием и самообманом. Поддается провокациям. Раздражителен, нетерпим и нетерпелив.

4. «Генератор идей» или «Новичок со свежим взглядом».

Индивидуалистичен, неортодоксален. С серьезным складом ума. Развиты интеллект и воображение. Имеет обширные знания и одаренность в своей сфере интересов. Часто витает в облаках. Невнимателен к практическим деталям, к протоколу.

5. «Разведчик ресурсов» или «Коммуникатор».

Экстраверт (больше обращен к внешним делам и чужим переживаниям). Обладает энтузиазмом, но быстро теряет интерес к делу после того, как остынут первоначальная увлеченность и любознательность. Коммуникабелен, легко вступает в контакт, первым узнает новости и разрешает возникающие трудности.

6. «Судья» или «Критик».

Трезв, рассудителен, здраво мыслит, практичен, осторожен, мало эмоционален, осмотрителен, настойчив. Неспособен увлечься сам и увлечь других.

7. «Душа группы».

Мягок, чувствителен, ориентирован на общение с людьми. С готовностью отвечает на нужды людей и на требования, выдвигаемые ситуацией, способствует дружной работе. Нерешителен в критические моменты.

8. «Доводчик».

Совестлив, старателен, любит порядок. Часто опасается всего. Способен доводить дело до конца, педантичен, взыскателен. Может тревожиться по пустякам. Не желает предоставлять коллегам достаточную свободу действии.

0

28

Семь симптомов «заноса» команды и четыре шага для выруливания

Хотите оживить команду, но каждый думает только о своих целях? Работаете на пределе, а проблем все больше и больше? Возможно, вашу команду «занесло на повороте». Причины разные: уходит ключевой сотрудник, приходит новый босс, команда теряет фокус. Вот симптомы и способы лечения «неуправляемого заноса».

Даже самую успешную команду иногда заносит на поворотах. Такое случается, когда старые сотрудники постепенно сменяются новыми (пропадает былой дух и былые цели). Когда приходит новый руководитель или уходит ключевой сотрудник. А бывает, что команда попадает в ловушку собственного успеха и боится рискнуть, чтобы не потерять накопленное. HBR рассказывает, как избавить команду от близорукости и вырулить из «заноса».

У вас бывало такое? Что делали и что получилось?

Тревожные симптомы «заноса»:

1. Вы покидаете собрания с чувством потерянного времени или отменяете традиционные встречи команды из-за их непродуктивности.

2. Вы переделываете работу по нескольку раз или вдруг осознаете, что прежняя работа отнимает вдове больше сил, чем раньше.

3. В команде все чаще случаются межличностные конфликты.

4. Люди плохо информированы, поэтому выполняют работу только со второго или третьего раза.

5. День изо дня вы завалены требованиями. Любая задача получает статус «приоритетной».

6. Антикризисное управление становится образом жизни. Как только решается одна проблема, возникает новая.

7. Ваша команда не получает признания и уважения от остальной части организации.

Если это о вашей команде, взгляните на спорт. Что делает тренер, когда игра не ладится? Берет тайм-аут. В бизнесе тайм-аут может взять любой ― хоть лидер, хоть участник команды. Передышка для перегруппировки и переориентирования ― это один из самых мощных способов направить команду в нужное русло.

Вот четыре шага для «выруливания»:

1. Для начала опишите тупиковость ситуации и то, как это сказывается на работе. Говорите в непредвзятом тоне, тогда получится открытый, честный и «необоронительный» разговор.

2. Затем спросите участников команды, какие ощущения у них. Убедитесь, что высказался и был услышан каждый. Важно, чтобы все мнения воспринимались всерьез.

3. Затем напомните команде свое видение: что представляет собой ваша команда, куда движетесь, что вас направляет? Во время обсуждения надо прийти к согласию по вопросам: «Зачем мы работаем?», «Каким целям служим?», «Какую пользу приносим компании?». Чтобы понять, куда вы движетесь, создайте образ будущего, в котором вы достигаете поставленных целей. Обсудите, какой станет команда, если все будут работать в полную силу. Какие общие ценности вам сопутствуют? Согласуйте принципы управления, которыми будете руководствоваться в совместной работе.

4. Преступите к решению проблем. Каким способом лучше всего вернуться на правильный путь? Какие цели направят людей к общему видению? Нужно ли что-то изменить к командной работе? Важно, чтобы решать проблемы вы начали только после того, как пришли к общему видению, иначе этот «хвост» будет преследовать вас и дальше.

После тайм-аута выбирайте новую траекторию пути, чтобы попасть в желаемое будущее.

(с) Александр Шенаев, E-xecutive

0

29

Командообразование
лекция 4. ч.1
Базаров Т.Ю. д.псх.н., проф. МГУ им. М.В. Ломоносова, фак-т психологии

http://univertv.ru/video/psihologiya/so … vanie_ch1/

http://univertv.ru/video/psihologiya/so … ovanie_ch2


Хорошая книжка есть у Зинкевич-Евстигнеевой "Эффективная команда".
глава на тему командообразования в книге "Социальная психология малой группы" Петровский, Ярошевская.
еще отличная диссертация у Безруковой по командообразованию.

Отредактировано Ириска (Четверг, 17 января, 2013г. 18:47:29)

0

30

Три стратегии сосуществования в команде

1. Всеобщая подозрительность и попытки во что бы то ни стало выявить врага;
2. Доверие друг к другу, договоренность не тратить время на споры о намерениях, сосредоточение на задаче;
3. Промежуточный вариант, когда есть желание доверять, но нет решимости обсуждать проблему доверия открыто, что приводит к бесконечным спорам и неспособности принять решение.

В первом случае члены команды не могут сосредоточиться на решении задачи, любое предложение вызывает сомнение. Уж не шпион ли?

Во втором случае логика проста: если большинство действует сплоченно, работая на общий результат, то один человек не сможет сильно повлиять на командные решения.

И в третьем случае, общая неуверенность ведет к провалу, хотя в составе команды нет ни шпионов, ни врагов.

Однозначно - в задачах, требующих совместных усилий и слаженности, доверие - это необходимость, а не сентиментальное украшение.

0

31

Доверие - это ожидание того, что человек или организация будут действовать
в наших интересах или не в ущерб нам даже тогда, когда мы уязвимы и не можем их проконтролировать.

На практике последствия недоверия более существенные: управленческие и проектные команды, члены которых не решаются договориться о ценностях коллектива и правилах своей работы, рано или поздно оказываются в тупике.

Критерии доверия: компетентность, надежность, порядочность.

У доверия имеются две составляющие: рациональная и эмоциональная.

Рациональная состовляющая - основывается на оценке компетентности, результативности труда, а также последовательности, предсказуемости поступков.

Эмоциональная составляющая - основана на оценке "доброй воли" партнера, общности ценностей и мотивов: доброжелательности, открытости для успешного решения проблем, мотивированности на достижение общей цели, порядочности.

0

32

Ирис - это ближе к твоему "командообразованию", но не нашел его:

Компания Valve хорошо известна любителям компьютерных игр. Half-Life, первое детище Valve, считается одной из самых важных игр в истории. Другие проекты компании — Counter-Strike, Team Fortress, Portal — и их многочисленные сиквелы, возможно, не оказали такого влияния, как Half-Life, но это не делает их менее успешными.

Другая сторона Valve — Steam, электронный магазин игр и приложений для Windows, OS X и Linux, у которого, по большому счёту, нет серьёзных конкурентов. По оценкам аналитиков, доля Steam на рынке скачиваемых игр для ПК составляет около 70 процентов. Это миллиарды долларов.

А теперь — тот самый удар по здравому смыслу, о котором говорилось в начале: несмотря на безусловные успехи, в Valve царит анархия. Это не фигура речи и не художественное преувеличение, а строгий термин. Так называется организационный принцип, на котором эта компания была построена с самого начала.

Что такое «анархия»? С этим словом связано столько нелепых ассоциаций, что совсем не лишним будет выяснить его действительный смысл. Древнегреческое слово ἀναρχία означает «безвластие» или, точнее, «безначалие». Под «безвластием» сторонники анархизма подразумевают не хаос и вседозволенность, а отказ от иерархической организации в пользу добровольных одноуровневых объединений.

http://www.computerra.ru/58196/valve-anarchy/

0


Вы здесь » Заблудившиеся в зеркалах » Плоды просвещения » Командообразование.