(продолжение)

10. Член группы, положительно ориентированный на интересы других людей, расширяет взаимодействие, увеличивает связи и повышает моральный уровень в группе.

11. Член группы, ориентированный на вещи (увлеченный «вещизмом»), задерживает взаимодействие, уменьшает сплоченность и моральную высоту группы.

12. Человек с отклоняющимся (непрогнозируемым) поведением нарушает и подавляет функционирование группы.

13. Человек с высоким уровнем тревожности действует угнетающе на группу.

14. Хорошо приспособленный член группы (эмоционально устойчивый, с высоким самоконтролем) повышает эффективность работы группы.

Групповые идеи и решения разумнее индивидуальных.

24. Более новые и радикальные идеи, исходящие как от группы, так и от ее членов персонально, вырабатываются быстрее в тех случаях, когда их критическая оценка приостановлена на время творческой работы.

25. Групповое решение надежнее индивидуального, особенно, когда речь идет о задачах, при решении которых возможны осознанные ошибки или субъективные заблуждения.

26. В группах возникает больше решений и лучшего качества, чем у людей, работающих в одиночку. Однако при генерировании идеи отдельный способный человек продуктивнее группы.

27. Решение проблемы в условиях группы обычно занимает - больше времени, чем решение той же проблемы отдельным человеком.

28. Решения, принятые в результате группового обсуждения, оказываются более рискованными, чем решения, принятые отдельным человеком (со средними личностными данными).

29. Развитие группы протекает в рамках постоянного шаблона-триады: ориентация - оценка - управление ситуацией.

Общаются не только общительные.

34. Децентрализация коммуникаций (информационных связей) наиболее эффективна при решении группой сложных проблем, а централизованная эффективна для решения простых.

35. Коммуникации стремятся быть вертикальными (направлены вверх по иерархии статусов). При этом они более позитивны, чем горизонтальные коммуникации. Акты общения, адресованные вышестоящим лицам, содержат меньше отклонений от служебной этики, чем обращенные к нижестоящим и равным.

36. Люди чаше всего взаимодействуют с теми, кто сидит напротив или хотя бы через одного человека, нежели с теми, кто сидит рядом, хотя бывают исключения. Поэтому размещение работающих в офисе, магазине, цехе влияет на качество группового взаимодействия. С увеличением дистанции уменьшается дружественность, на которую влияет также отсутствие визуального контакта. При этом женщины используют зрительный контакт как форму коммуникации чаше, чем мужчины.

37. Члену группы, обладающему большей властью или авторитетом, другие члены демонстрируют более дифференцированное, стремящееся к одобрению, поведение.

Семь симптомов «заноса» команды и четыре шага для выруливания

Хотите оживить команду, но каждый думает только о своих целях? Работаете на пределе, а проблем все больше и больше? Возможно, вашу команду «занесло на повороте». Причины разные: уходит ключевой сотрудник, приходит новый босс, команда теряет фокус. Вот симптомы и способы лечения «неуправляемого заноса».

Даже самую успешную команду иногда заносит на поворотах. Такое случается, когда старые сотрудники постепенно сменяются новыми (пропадает былой дух и былые цели). Когда приходит новый руководитель или уходит ключевой сотрудник. А бывает, что команда попадает в ловушку собственного успеха и боится рискнуть, чтобы не потерять накопленное. HBR рассказывает, как избавить команду от близорукости и вырулить из «заноса».

У вас бывало такое? Что делали и что получилось?

Тревожные симптомы «заноса»:

1. Вы покидаете собрания с чувством потерянного времени или отменяете традиционные встречи команды из-за их непродуктивности.

2. Вы переделываете работу по нескольку раз или вдруг осознаете, что прежняя работа отнимает вдове больше сил, чем раньше.

3. В команде все чаще случаются межличностные конфликты.

4. Люди плохо информированы, поэтому выполняют работу только со второго или третьего раза.

5. День изо дня вы завалены требованиями. Любая задача получает статус «приоритетной».

6. Антикризисное управление становится образом жизни. Как только решается одна проблема, возникает новая.

7. Ваша команда не получает признания и уважения от остальной части организации.

Если это о вашей команде, взгляните на спорт. Что делает тренер, когда игра не ладится? Берет тайм-аут. В бизнесе тайм-аут может взять любой ― хоть лидер, хоть участник команды. Передышка для перегруппировки и переориентирования ― это один из самых мощных способов направить команду в нужное русло.

Вот четыре шага для «выруливания»:

1. Для начала опишите тупиковость ситуации и то, как это сказывается на работе. Говорите в непредвзятом тоне, тогда получится открытый, честный и «необоронительный» разговор.

2. Затем спросите участников команды, какие ощущения у них. Убедитесь, что высказался и был услышан каждый. Важно, чтобы все мнения воспринимались всерьез.

3. Затем напомните команде свое видение: что представляет собой ваша команда, куда движетесь, что вас направляет? Во время обсуждения надо прийти к согласию по вопросам: «Зачем мы работаем?», «Каким целям служим?», «Какую пользу приносим компании?». Чтобы понять, куда вы движетесь, создайте образ будущего, в котором вы достигаете поставленных целей. Обсудите, какой станет команда, если все будут работать в полную силу. Какие общие ценности вам сопутствуют? Согласуйте принципы управления, которыми будете руководствоваться в совместной работе.

4. Преступите к решению проблем. Каким способом лучше всего вернуться на правильный путь? Какие цели направят людей к общему видению? Нужно ли что-то изменить к командной работе? Важно, чтобы решать проблемы вы начали только после того, как пришли к общему видению, иначе этот «хвост» будет преследовать вас и дальше.

После тайм-аута выбирайте новую траекторию пути, чтобы попасть в желаемое будущее.

(с) Александр Шенаев, E-xecutive

Три стратегии сосуществования в команде

1. Всеобщая подозрительность и попытки во что бы то ни стало выявить врага;
2. Доверие друг к другу, договоренность не тратить время на споры о намерениях, сосредоточение на задаче;
3. Промежуточный вариант, когда есть желание доверять, но нет решимости обсуждать проблему доверия открыто, что приводит к бесконечным спорам и неспособности принять решение.

В первом случае члены команды не могут сосредоточиться на решении задачи, любое предложение вызывает сомнение. Уж не шпион ли?

Во втором случае логика проста: если большинство действует сплоченно, работая на общий результат, то один человек не сможет сильно повлиять на командные решения.

И в третьем случае, общая неуверенность ведет к провалу, хотя в составе команды нет ни шпионов, ни врагов.

Однозначно - в задачах, требующих совместных усилий и слаженности, доверие - это необходимость, а не сентиментальное украшение.